Le propongo hacer un ejercicio. A continuación le presento un texto.
Es un suceso real con algunas modificaciones asociadas a mi manera de narrar. En él hay al menos siete errores, situaciones que no deberían suceder, manejos inadecuados de esas situaciones… Usted debe detectar cuáles son esos errores y justificar su carácter errático. Lea cuidadosamente y no se deje llevar por los primeros impulsos:
Érase una vez un procedimiento que fue creado en una cierta situación que lo demandaba. De manera que nació como un procedimiento necesario. Como todo procedimiento, era un instrumento de aplicación a todas las personas del lugar donde fue creado. Incluso, contemplaba las inevitables excepciones.
Algunas personas, molestas con lo que el procedimiento normaba, intentaron no cumplirlo para lograr así que lo derogaran. El procedimiento era riguroso y enérgico frente a las situaciones que llevaron a su elaboración. Pero, su intento fue baldío, no lograron que el procedimiento se derogara. La mayoría de las personas lo consideraban útil, lógico, e imprescindible.
El tiempo pasó, y las condiciones que dieron lugar al procedimiento fueron cambiando hasta prácticamente desaparecer. Pero ya sea por rutina, falta de cuidado de los aplicadores, o sencillamente para no pasar el trabajo de derogarlo, el procedimiento seguía en pie. La gente al principio se sentía muy mal, pues, les parecía que tener vigente aquel procedimiento era absurdo.
Lo primero que intentaron fue enviar al nivel superior, creador de aquel procedimiento, una propuesta fundamentada y contundente en la que se evidenciaba la pertinencia de derogar el procedimiento. Luego de largos meses de silencio, ante la insistencia de los demandantes el nivel superior dijo: «Estamos estudiando el asunto». Otra vez el tiempo pasó, y el procedimiento seguía en pie.
Al ver que nada cambiaba y que el procedimiento ya era una verdadera traba, incluso para el buen desempeño de la institución, las personas fueron dándole la vuelta, haciendo como que lo cumplían, pero no lo hacían. Los mismos encargados de hacerlo cumplir se hacían los de la vista gorda. Había como un pacto entre todos. Al final el procedimiento estaba en pie, pero nadie le hacía caso.
Un día apareció una inspección. Una enorme comisión de auditores, controladores, sancionadores y jefes de la dirección central. Al cierre de su trabajo, la comisión hizo notar severamente el incumplimiento del tal procedimiento vigente. Lo que les resultaba comprensible, pero inadmisible. Con lo que varias personas fueron sancionadas.
Se creó una situación muy desagradable, la gente estaba muy molesta por la injusticia de tal proceder. Hubo quejas, reclamaciones, discusiones acaloradas. Pero todo se quedó como estaba. Unas semanas después los sancionados seguían sancionados, las personas que se molestaron seguían molestas, lo que causaba mucha desmotivación y mal trabajo. Otros daban la impresión de que allí no había pasado nada. Y el procedimiento… seguía en pie.
Hasta aquí la historia. Ahora a trabajar: señale al menos siete errores.
Un ejercicio similar lo he hecho en cursos para cuadros de dirección, para mandos de base, y para trabajadores de instituciones de distintos tipos. Les comento los errores más comúnmente detectados.
1. “[…] no cumplirlo para lograr así que lo derogaran”. “¿Y qué le hicieron a los que no lo cumplieron?”, fue la pregunta que me hicieron en algunos cursos. Claro, dentro de cierta lógica, la del incumplimiento-punición, el tema central es que lo mal hecho no quede sin castigo. Pero el asunto central a analizar es si negarse a cumplir con una normativa, es el modo de hacerla desaparecer. Mi respuesta es definitivamente no.
Cuando no cumplimos con algo establecido, y preciso más, algo normado (entiéndase no es algo que se le ocurrió al jefe en un momento o un capricho. Es una norma) nos ponemos fuera de todo derecho a demandar un análisis de la pertinencia o no de la norma.
Si además de esto, “la mayoría de las personas lo consideraban útil, lógico e imprescindible”, pues con más razón hay que optar por el análisis, el intercambio de opiniones, la influencia mutua, la persuasión. Nunca la posición de fuerza como punto de partida. Los procedimientos que necesitan ser derogados, transformados, sustituidos, se cumplen. Y desde el cumplimiento se demuestra su inadecuación. Obvio, siempre y cuando su cumplimiento no atente contra la dignidad, la salud, o alguno de los derechos esenciales de las personas. Cumplir es la mejor manera de estar en condiciones de exigir.
2. “[…] las condiciones… fueron cambiando hasta prácticamente desaparecer. Pero… el procedimiento seguía en pie”. Los jefes, en mi curso, aquí no percibían error, sino procesos lógicos y necesarios: “Bueno, eso se entiende, porque derogar un procedimiento es un proceso complejo…” Los trabajadores, por el contrario, decían: ¿Hasta las cuántas? Hacer prevalecer una normativa más allá del tiempo de su necesidad, más allá de las condiciones que pueden justificar su existencia es cuando menos una invitación a la no observancia de la normativa (cosa que ya sabemos que no es una buena opción). Y por si esto fuera poco, puedo asegurar que es una falta de consideración y respeto a las personas que deben cumplirla sin tener más por qué, que su existencia ya obsoleta.
Las cosas (y no solo las normativas) tienen un sentido contextual, histórico. Responden a un momento, a una situación cuyo tiempo de existencia es, por lo general, limitado. Mantenernos apegados a tiempos que ya pasaron es un acto de rigidez.
3. “Luego de largos meses de silencio… el nivel superior dijo:
estamos estudiando el asunto”. ¿Nivel superior? Creo que sería más correcto decir “nivel inferior”. Una estructura de dirección responsable, comprometida, no se permite el lujo de mantenerse en silencio por mucho tiempo ante una demanda de trabajadores. Mucho menos se permite el despropósito de responder con una evasiva, para darle aún más tiempo al tiempo. Eso es más de lo mismo. Es, en cierto sentido, el mismo error señalado al inicio, solo que ahora desde la jerarquía directiva. “No les hagamos caso a ver si se les olvida” –fue la sensación que me comentaron los trabajadores de mis cursos habían sentido, cuando algo similar les había sucedido.
Nunca se debe prolongar en el tiempo una respuesta. Sea para afirmar o para negar, hay que dar siempre una respuesta. No una i-rrespuesta. El tiempo puede parecernos aliado del olvido. Puede parecer este la consecuencia inevitable del alargamiento del primero. Pero no es inevitablemente así. El tiempo puede ser promotor de más tensiones, malestar, sentimientos de desconsideración. Algunas veces nos puede parecer que aún es demasiado pronto. Pero nunca sabemos con certeza cuándo será demasiado tarde.
4. “[…] las personas fueron dándole la vuelta, haciendo como que lo cumplían, pero no lo hacían. Los encargados de hacerlo cumplir se hacían los de la vista gorda”. Esto es ya una suerte de deporte nacional. Es la filosofía del “yo me hago el que trabajo, y ellos se hacen los que me pagan”. Y es cierto que en ocasiones, los mismos jefes, que están convencidos de lo absurdo de la norma (la tarea, la meta, la actividad) le dicen a sus trabajadores: “dale la vuelta”. Esta forma de proceder es la consumación de la mentira, de la falsedad, del doble rasero. Se esconde tras el asunto de la eficiencia: “Es que si uno no le da la vuelta a la cantidad de normativas absurdas que hay, no se puede ni trabajar”, me han dicho más de una vez. Pero no deja de ser un principio de acción inadecuado, incorrecto, que lo único que hace es reforzar, reproducir, el mal que lo genera.
5. “La comisión hizo notar severamente el incumplimiento del tal procedimiento vigente… con lo que varias personas fueron sancionadas”. Esto me recuerda las visitas de control y ayuda. Siempre se quedaban en el control (y mal hecho, por cierto). Pero la ayuda no llegaba nunca. Hay quienes confunden el trabajo de un auditor, de un supervisor, de un evaluador con el de un policía (por cierto, en la más elemental y primitiva de las representaciones de lo que un policía hace… o debe hacer). La sensación es: “Atrapar al criminal”.
Siempre la ayuda se queda afuera. No se favorecen los cambios. La conclusión es siempre la misma: esto está mal, porque no se hace lo que está previsto en los documentos que se haga… aunque sea imposible, aunque no tenga sentido hacerlo. Esa es la paradoja.
6. “Y el procedimiento… seguía en pie”. No hay nada más que decir. El origen del problema sigue en pie. De manera que de sus manifestaciones, algunas quedarán tal y como estaban. Otras parecerá que han desaparecido, pero en realidad solo han cambiado de forma de existencia. Las habrá que se agudicen. Y por último, aparecerán nuevas manifestaciones. Y ahora ¿cómo quedo yo?
Tomemos este ejemplo para llamar la atención sobre la necesidad de actualizar siempre nuestros procederes. Entender que todo en la vida tiene su tiempo, su momento, su pertinencia. Sean normativas o modelos de comportamiento, sean incluso decisiones o procedimientos. Nada a priori debe ser considerado por siempre como adecuado. Constantemente hay que estar observando las relaciones de coherencia y eficacia entre las cosas y su entorno, entre lo que se desea y lo que se está
logrando. Siempre habrá algo que cambiar. Siempre algo que robustecer. Lo que hay que saber es cuándo es una o la otra.
Por cierto, al inicio hablé de siete errores. ¿Cuál es el séptimo? Va por usted la respuesta.