Un historiador británico llamado Cyril Northcote Parkinson, en 1958, tras realizar un estudio sobre la burocracia, descubrió una fuerte correlación entre la habilidad de una “comisión” para tomar una buena decisión y su tamaño. En particular, Parkinson observó que si la comisión tenía más de 20 miembros era mucho más ineficaz que si tenía un número menor.
A esto lo denominó “coeficiente de ineficacia”. Al analizar el porqué sucede esto y sus consecuencias previsibles sobre el trabajo de una institución, muchos han llegado a una conclusión que, quizás, sea la suya al terminar la lectura de este escrito: cuidado con Parkinson.
En materia de comportamiento humano, ninguna regularidad es absoluta, por lo tanto siempre es imprescindible el ejercicio de la indagación, de la observación contextual, situacional y luego la elaboración de conclusiones. De modo que, aunque muchos han dado el carácter de Ley a los hallazgos de Parkinson, la realidad es que constituye una observación que evidencia algo que ocurre con frecuencia, pero que no siempre es así. Claro que no sabemos si ocurrirá o no, por lo que el “ojo avizorador”, “el pensamiento al acecho” es lo recomendado.
No hay duda de que la urgencia no debe convertirse en método habitual de trabajo. Por mucho que constantemente se aplica el principio de “es urgente” (las cosas se piden para ayer, para ya, para mañana mismo), sabemos que su repetición no hace su eficacia, y mucho menos su eficiencia. En todo caso, la eficacia de la urgencia, que quiere decir el tenerlo que hacer de todos modos, se sustenta más que en el procedimiento, en el poder de quien lo aplica: “Donde manda capitán no manda soldado… así que hay que hacerlo”. Y, a pesar de saber que no basta con hacerlo, sino que es imprescindible hacerlo bien, se opta por la urgencia en detrimento de la calidad, del hacerlo bien. De manera que si hablamos no de eficacia, sino de calidad, entonces sabemos que “todo tiene su tiempo” para que salga bien, y “solo lo que se hace con tiempo, en el tiempo perdurará”. Por eso, ante los reclamos de la urgencia, decimos: “Dame tiempo”, y lo sustentamos en que haciéndolo “con tiempo” saldrá bien.
Pero no son pocas las ocasiones en las que olvidamos que el tiempo es un recurso que sí se agota, que no se repone, que una vez que pasa no vuelve. Por ello debe ser muy bien cuidado, muy bien administrado. De ahí que la negativa a la urgencia como método, no puede esconder que además de hacerlo bien, es necesario hacerlo eficientemente.
Entre otras cosas, esto quiere decir, con el menor consumo de tiempo posible. Entonces se trata de hacerlo bien “dándole su tiempo”, y “sin perder el tiempo”.
La disponibilidad de tiempo para hacer las cosas es una variable que puede influir negativamente en la eficiencia de su uso, y en la calidad del resultado. Lo sabemos. Es cierto. Lo que también es cierto que, como tendencia, cuando afirmamos esto estamos pensando en “el tiempo no alcanza”, “es muy poco tiempo lo que me dan para hacerlo”. El tiempo, casi siempre, como recurso que escasea. ¿Pero por qué escasea? Seré un poco más restringido, adecuado tal vez: ¿por qué en ciertas circunstancias el tiempo no alcanza?
Y es ahí donde aparece Parkinson y, sin temores ni temblores, nos dice: “El trabajo es capaz de crecer hasta llenar todo el tiempo de que se dispone para su realización”. Puede incluso hasta excederlo. Por eso, el tiempo siempre es poco, nunca alcanza. Lo que, más de acuerdo con Parkinson, significa que tiende a usarse ineficientemente. Piense que lo mismo suele suceder en materia de finanzas. Los gastos son capaces de crecer hasta cubrir todos los ingresos (o el ingreso presupuestado). Por eso el salario, como el tiempo, siempre es poco, no alcanza.
Llegan los dos albañiles a su casa. Han acordado por un precio tope para tirar el piso nuevo (el que está ya se ve muy dañado). Compromiso: cuatro días. Comienza la odisea. El primer día, tres de la tarde: «Ya vamos a parar porque se nos quedó el equipo de cortar la loza… pero mire aquí, ya levantamos el piso completo». Segundo día: «Creo que nos vamos a quedar cortos de cemento… vamos a ir comprar dos sacos más», «Ese piso le va a quedar de maravilla. Lo que la meseta se va a ver fea, está muy vieja. ¿Por qué no le metemos mano también?». Se incluye la meseta. «No, no se preocupe, eso no le va a costar mucho”. Tercer día: «Trajimos al compadre para que nos ayude a tumbar la meseta y así nosotros podemos ir cortando la loza. Por cierto, tenemos un problemita, la tubería que corre por el piso de la cocina está «en llamas». Debería aprovechar y cambiarla. Nosotros mismos lo hacemos… ya le dije que no se preocupe, nosotros no somos abusadores». Se incluye la tubería. Los días pasan. El trabajo crece. También el costo de la operación. Al final los cuatro días no alcanzan… y el dinero tampoco.
Parkinson no sabía de albañiles trabajando en La Habana. Pero sí de “comisiones”. Y estas son muy parecidas en el mundo entero. La historia es muy similar en todas partes.
El director ha creado esta comisión para hacer una propuesta, que luego analizará el Consejo de Dirección, con vistas a proponerle al Ministerio una modificación de la Normativa 29-2010. La comisión, presidida por mí, tiene como vicepresidentes a tres compañeros, dos vocales, dos secretarios de actas y un organizador. La integran además, representantes de los ocho órganos asesores del Ministerio, una representación del Sindicato, otra del Partido, otra de la UJC, y ocho compañeros de amplia trayectoria en el centro que conocen a profundidad el tema. Participan también dos compañeros adiestrados, para que «cojan» experiencia. Hay la misma cantidad de hombres y mujeres, de jóvenes y de viejos, de blancos y de negros… no sé cómo estará el asunto de la orientación sexual. En total somos treinta. Bienvenidos y a trabajar. No hay que apurarse, pero tampoco podemos dormirnos en los laureles.
Con su proverbial humor hiperrealista en la voz de Murphy, en sus archiconocidas Leyes, reconocemos muchas de las cosas que también se relacionan con las idea de Parkinson. ¿Qué nos recordaría el simpático personaje?:
1.“Cualquier problema sencillo se convierte en insalvable, si se hacen las suficientes reuniones para discutirlo”.
2.“El primer 90 % de la realización de un trabajo exige el 90 % del tiempo, el otro 10 % del trabajo se lleva el 95 % restante del tiempo”.
3.“Una reunión –especialmente de una comisión– es un hecho en el que se aprovechan los minutos y se pierden las horas”.
4.“¿Cuánto tiempo me llevará hacer un trabajo?”. Se toma el tiempo que debe durar, se multiplica por dos, y se pasa a la unidad de tiempo inmediatamente superior. Ejemplo: si un trabajo me debería llevar 2 días, según Murphy tardaré 2 X 2=4 días = 4 semanas.
Las grandes comisiones. Su disfuncionalidad es más que conocida. Y es que a mayor burocracia mayor tiempo consumido en tomar una decisión y es muy común que cuando se toma no es buena. Son esas las comisiones que se eternizan, porque en cada reunión aparece una tarea nueva que debería incluirse, cada tarea supone nuevas cosas que hacer. El trabajo crece y crece, la comisión no se detiene. El tiempo tampoco. Pero la tarea para la que fue creada sigue sin realizarse.
Probablemente, por esa misma razón, claro que no es la única,
se inflaron las plantillas. No las inflamos ni usted ni yo. Probablemente, las inflaron conceptos errados, ansias sin sustento; quizás las inflaron, el olvido de la racionalidad, la adecuación, la eficiencia, y claro la Ley de Parkinson.
Al final, el trabajo crece. Crece el número de personas vinculadas a la tarea. Y estos crecimientos hacen creer que el resultado será mejor. Pero no es así. El resultado es que se trabaja menos. El resultado es como mínimo, menos eficiente, si es que se logra algún resultado real. Estamos hablando de ese terrible mal que es el consumo innecesario de tiempo y de recursos. El concepto guía no es eficiencia, sino cumplimiento. No es la lógica interna de las cosas, sino la norma, la pauta. En el mejor de los casos se logran victorias pírricas. El índice de ineficacia aumenta. Se extiende. Se multiplica.
En los extremos no es común encontrar las buenas soluciones.
La urgencia por la urgencia no es buena consejera y mucho menos si se convierte en método habitual de trabajo. El tiempo, semieterno, el del no hay que apurarse, el de indaguemos más, tampoco suele ser una buena opción: los problemas se eternizan, las soluciones no aparecen. Muy poco, es insuficiente. Mucho, es demasiado. Lo que necesitamos es optar por la eficiencia, buscando “la dosis exacta”.